社会に貢献するを志として会社経営をする
INTERVIEW

社会に貢献するを志として会社経営をする

社会に貢献するを志として会社経営をする。
『志』を持つことの重要性についてお聞きしました。
逆境の経験が人に本当の自信をつける。言葉に重みを持たす為に必要なこととは?


学習塾 東大セミナー・株式会社日本エルデイアイ / 代表取締役

柳生 好春

Yoshiharu Yagyu

【経歴】
大学卒業後、東京の美容院マネジャー、会計事務所勤務を経て地元金沢にて同社を創業。
勉強を教えることだけではなく。「この分野で社会に貢献したい」という子供の「志」をともに模索し、育むことを大切にしている。

【会社情報】
学習塾 東大セミナー
http://www.tohsemi.com/

社会に貢献することを志として会社経営をする

前川:会社運営でこだわっているところを教えてください。

柳生:いくつかあります。人間観に関わるのですが、人はその人にしかないポテンシャルを持って生まれてきています。それを、仕事を通して引き出すということです。経営者として社員を預かったからには、社員のポテンシャルを発揮させ、またそれを会社の成長につなげるべきだと思います。これが一つです。

前川: はい。

柳生:次に、人間は仕事を通して人生の充実感や生きがいを感じると思います。仕事は趣味の世界とはまた違うと思うのです。少なく見積もっても人生の3分の1は仕事の時間です。なので、そこでの達成感はすごく大事だと思います。

前川: なるほど。

柳生:あとは、最近、教育界で自己実現とよく言います。ただ、何のために自分らしさを発揮するのかが大事だと思います。学校ではそこまで言いません。しかし、「何のための自己実現なのか」がなければ弱いと思います。

前川: なるほど。

柳生: 私は、社会に貢献するための自己実現であるべきだと思います。公共性、つまり世の中をよくするため、人々に幸せになってもらうためというのが大事だと思うのです。自分のための自己実現であれば、勝手にやってくれとなります。

前川: そうですね。

柳生: そのようなわけで、社会に貢献することを志として私は会社を営んでいます。社員も仕事を通してそういう生き方をしてほしいですし、その結果として、会社の成長があると思っています。

前川: なるほど。世のため人のため自己実現をしていった結果、会社は育っていくということですね。

柳生: はい、そうです。教育業界ですから、みなさん「教えることが好きだ」と言って非常に純粋な気持ちで入ってきます。でも、数字に対して疎いです。

前川: 確かにそうですね。

柳生: 私は社員に、「数字や生徒数は単なる数字ではなく、市場の信頼のバロメーターだ。それが増えるということは市場の信頼が増えているということだ」と伝えています。私たちはもっといいサービスを提供して、その結果として生徒数が増え、売り上げが伸び、会社の成長があるのです。

前川: なるほど。

経営理念を明確にすると売上が伸びた

前川: 経営理念は明文化されていますか?

柳生:理念などを記載した社員手帳をお見せします。

前川:「会社理念」「教育理念」「行動原則」まで…。すごく組織化されていますね。御社は想いや考え方をちゃんと言葉に落とし込んでいますね。

柳生: そうでないと、なかなか皆さん共有できないからです。

前川: 昔からですか?

柳生: 今33期でして、27期のときから始めました。社員全員にあの手帳を配っていますし、毎年改定しています。

前川: 26期までに比べると、始めた27期からはどのような変化がありますか?

柳生: 売り上げがものすごく伸びました。理念など作り始めたのが2008年のリーマンショックの頃でして、そのあたりから右肩上がりで伸びてきました。みんながよかったときに弊社もよかったわけではないのです。

前川:世の中の環境がよくないときにきちんと整備して、そこから伸びていったということですね。

柳生: そういうことです。リーマンショック以前に、3期連続でマイナスになったことさえありました。22期までマイナスが続きまして、累積で5,000万円の繰越損益金がありました。

前川: 5,000万円もあったのですか。

柳生:23期のとき、このままではいけないと一念発起しまして、理念など整備しました。そこから右肩上がりで伸びていきました。

本当の自信とは地獄のような逆境から這い上がったとき身につくもの

前川: 柳生社長の強さは、ポジティブな性格だけではないと僕は思います。人格が形成されていく段階で、人はこういうものだという考え方が人間を作っていったのだと思います。なので、どんな状況におかれても柳生社長はくじけないですし、覚悟がしっかりしているので大丈夫なのだと思います。今後厳しいことがあっても、「俺が本気を出せば大丈夫」と思えるのではないですか?

柳生:そうだと思います。

前川:いい会社の社長はそういうところが共通していると感じます。「根拠のない自信」とは違いますよね。

柳生:そうですね。「根拠のない自信」というものについて言うと、本当の逆境を味わわない若い時期に、たくさんの小さな成功で自信を持つことがあるじゃないですか。例えば、テストでいい点をとったとか、受験に成功して志望校に入ったとか。でも、そんなのは本当の自信ではないと思うのです。自信にはなると思いますが、それはすぐに崩れてしまうようなものだと思います。やはり、八方塞がりで地獄を見るような逆境を味わって、そこから這い上がって何かを成し遂げるときに、本当の自信がつくのではないかと思うのです。

前川:深いですね。

柳生: 私は今67歳になったところですが、50歳中頃からのこの10年でようやく経営者らしくなったのかなと思っています。35歳で起業してから20年たって、それこそ経営者として成人になったような気分です(笑)

前川:そうなのですね(笑)

人材教育でのグループディスカッションで社内の風通しがよくなった

前川: 人材教育に関してはどのような取り組みをされていますか?

柳生: 2009年からグループディスカッションをしています。「仕事を楽しむ」「相手に関心をもつ」「相手を喜ばす」「態度を決める」という4つのテーマについてディスカッションします。

前川:どのような内容ですか?

柳生: テーマを拡大して考えてください。まず、「仕事を楽しむ」というのは、ただおかしくワイワイ楽しむということではなくて、どのような状況下に置かれてもいかに主体的に楽しむかということです。

前川: 自分なりの楽しみかたを見出す、つまり本気でやるということですね。

柳生: そうです。大概、このディスカッションをすると上司や会社の悪口になります。「自分が楽しく仕事ができないのは外部環境のせいだ。周りが悪い、会社が悪い、だから自分は楽しくないのだ」となります。そうではなく、いかに自分が主体的にその仕事の中に楽しみを見出すかというのがポイントです。

柳生: 次の「相手に向き合う」というのはどうでしょうか。「相手に向き合うとは、瞬間瞬間に集中すること。自分と合う人だけではなく、タイプの異なる人ともしっかり向き合ってみようというものです」。

前川: なるほど。

柳生: これらをこの順番で月1回、ワークショップでグループディスカッションします。それを3年間続けてきました。

前川: ワークショップは業務中にするのですか?

柳生: はい、ワークショップの日は朝早くに出てきてやります。グループディスカッションを継続していると、社員が自分の意見を言いやすくなり、社内の風通しがよくなりました。社員どうしが、それぞれの考え方がわかりますし、完全否定せずにそういう意見もあるのだなと受け止められるようになりました。

前川:相手を受け入れるということですね。

柳生:はい。よくサラリーマン社会にあるような、赤提灯で酒を飲みながらお互いを批判するとうのではなく、言いたいことがあったらグループディスカッションで言うということです。

前川: ビジネスタイムにそういうことができるというのはいいですね。

柳生:あとは外部の講師を呼んで、マインド研修をしました。心を前向きにするための研修です。このように、はじめからスキル系に走るのではなく、マインド系から入っていきました。

前川: なるほど。テクニックではなく考えかた改革をされたのですね。

柳生:はい。仕事とは自分にとってどのような意味があるのか、人生とは何か、ということです。「褒めるスキル」のようなマネジメント系の研修だと、ノルマ型の管理主義になります。それよりも、いかにマインドを向上させるか、前向きにするかが先だと思ったのです。

前川:そうなのですね。

柳生: 特にグループディスカッションの投資額は60万円ほどしましたから、苦しい財務状況の中で大変でした。

前川: 決断ですね。

柳生: 儲かったら研修をするのではなく、状況が悪くて困っているからこその研修だと思ったのです。お金のある無いは関係ない、研修が先だろうということで、取り組みました。

前川:そこが違いますね。すごいと思います。

柳生: 研修費は毎月30万円ほどかけています。売り上げの2%近くです。これは費用ではなく投資だと思っていて、社員にもそう説明しています。貸借対照表の上でも人的資産という項目に載せたいところです(笑)

前川:そうですよね(笑)

後継者育成については「大いに失敗すればいい」

前川:後継者教育に関してはどうお考えですか?

柳生: 息子は大いに失敗すればいいと思っています。転ばないように僕が先回りしてレールを敷くというのではなく、色々挑戦して失敗すればいいです。経営者のための教育というのは、社員教育とは違います。コンサルタントをつけてマネジメント理論を座学で勉強させるというようなものではありません。一から自分でやってみて、そして失敗を重ねてそこから学んでいくというが一番だと思います。

前川:「大いに失敗すればいい」という言葉はインパクトも重みもありますね。

柳生: はい、自分がそのようにやってきましたから。一般的な2代目、3代目はそこが弱いのではないかと思っています。創業者は強いじゃないですか。その強さは、色々失敗を重ねてできたものなのです。

前川: 創業者は、一晩かけてくらいじゃないと語れない面白い話をいっぱい持っていますよね。

柳生: そうそう、山ほどあります。大いに失敗して、世の中の厳しさを経験していくしかないのです。ついてくる人はついてくるし、去る者は追いかけないことです。

前川: もう自分の好きにしろということですね。後継者を信頼しているのですね。

柳生: もちろんです。そうでないと息子がかわいそうだと思うのです。

前川: すごくいい話です。後継者教育で悩んでいるかたは、たいてい甘いのです。「息子にはこれだけお金を残してやらなくてはいけない」とか「このポジションを与えてやらなくてはいけない」とか。柳生社長くらい気持ちよく「失敗すればいい」と言えるのはすごいです。

柳生:自分の人生から考えたら、失敗からしか学べないと思うのです。私て、息子にはそれなりに順調にいってほしいと思うのは間違いです。

前川: 柳生社長は常に結果から逃げずに向き合っていたのですね。だから「息子は失敗すればいい」と言えるのだと思います。「将軍は育てられない。自分で育たないと将軍にはなれない」という言葉の通りだと思います。

柳生: まさにそれです。トップマネジメントはそんな簡単に育つものではないのです。

会いたい人は特にいない。会う人すべてから学べることがある

前川: 柳生社長は今後会いたいと思う人はいますか?

柳生: いえ、特別いません。人によって世界が違いますから、特別こういう人に会いたいというのはありません。

前川: 柳生社長からは、会う人すべてから学べることがあるという想いと謙虚さをすごく感じます。

柳生: 僕はそういうスタンスなのです。

前川:本当に人を大事にされますよね。柳生社長は、会社に来る営業マンをたとえ興味がなくても、「興味がないよ。でもまた遊びにおいで」と言ってちゃんと大事にされるじゃないですか。いい情報が入ったら柳生社長のためにその情報を持って行こうと思いますもの。

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